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生态链存在隐性危机 ERP大佬开始拼抢晚餐
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发布时间：2004-12-08
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从2003年的“暗流涌动”，到2004年的“明争暗斗”，ERP大佬们在经历了2002年以来高端制造业市场日趋饱和的磨难之后，终于有了新的突破口，仅仅两年的时间，新一轮“淘金热”已经在中国金融管理软件市场燃烧得如火如荼。
以往的中国市场的竞争总逃不过一个“游戏公理”：低价竞争、恶性循环。而此次产淘金热却呈现出“别样”的颜色：众厂商均以差异化和特色化为“王牌”，价格因素明显淡化。
当差异化战胜价格，成为竞争的主角时，这场竞争的观赏性和冲突性随之愈发浓烈起来。SAP和ORACLE，这对制造业ERP时代的“旧冤家”，在中国金融业解决方案市场再次“狭路相逢”，没有了过往的十足“火药味”，按各自规则出牌的结果是让这场游戏的结局变得愈发扑朔迷离。
定位：“整合”的多样释义
当旧市场被日益蚕食时，你如果不能选择“蛋糕”做大，那么唯一的出口只能是另辟蹊径。从1990年代初期ERP“怀疑论”到中期的“狂热论”，当指针指向2000年，从高端到低端，你无所不见ERP的踪影，SAP和ORACLE虽然已经凭借传统优势依然占据着这一市场近40%的份额，但用友、金蝶和国内众商家的日益成熟，微软的虎视眈眈，ERP大佬感受到了一丝“枯萎”的预警信号。
2002年，SAP开始密谋进入中国金融业解决方案的前期策划。SAP大中华区副总裁展舸说，“我们在金融行业有10年的经验，过去我们在中国市场没有发力，是因为市场还不够成熟，但现在时机成熟了。”而所谓的“成熟”目标明显有所指，2002年以来以工商银行为代表的国内银行为实现加强上级机构监控、完善内控和统一业务操作的“三阶段”目标，先后实施数据“大集中”的改革。
SAP金融行业经理田彤介绍，“鉴于上述改革特征，SAP如此架构银行业结构图：底层是银行的ERP系统；中层是行业的核心业务系统，而目前最高一层是客户关系系统，包含内部员工的关系以及与合作伙伴的关系维护。”
SAP如此架构其核心蓝图目标直指金融机构核心竞争力的培养。在2000年之前，与中国制造业的发展轨迹雷同，金融机构目标大多锁定为传统的ERP，即基于内部管理的财务管理、费用管理和人员管理。到了2002年，金融机构业务差异化成为新趋势，按照SAP的逻辑：行业性加企业特色等于核心竞争力，它不仅是企业目前竞争的核心地带，同时也是金融机构未来设计其业务结构的基石。依据田彤的介绍，SAP的核心业务系统主要包括：资产负债管理、流动性风险管理、利率管理；保险业主要是计算客户风险和到期资金偿付问题。而位居顶层的CRM，SAP主要从集成的角度对内实现资源整合，对外维护客户关系的长期有效的角度切入。
而SAP在制造业ERP时代的老对手ORACLE在2004年7月的“ORACLE OPEN WORLD"大会上则展示了另一幅”架构解析图”：底层是基础的数据仓库；“中间件”是流程管理，包含报表处理、基金定价转移、风险管理和绩效管理；而顶层为前台业务系统，主要包含统一的访问。
如果说SAP和ORACLE在三层结构蓝图上已有很大认知差异，那么他们对于三层结构之间的“隐形层”——集成的认知用“鸿沟”来形容也毫不夸张。ORACLE大中华区金融行业总经理高树楷一再强调，中国的金融机构面临上市挑战，需要市场的监管，一个全面的数据平台是所有业务处理的核心；在此之上才能架构管理业务；ORACLE的思路是由ORACLE实现数据集中，然后在此基础上依据最优性原则实现对不同的系统进行集成，目标是实现一个即满足现在又适合未来的系统。SAP对集成的释义与ORACLE几乎到了“针锋相对”的地步。展舸说，“SAP并不认为不同数据库的整合就是集成。金融行业区别于其他行业，最重要的业务的集成性，除了IT外，服务的相关性也很强。内部资金流不止在一个点上产生效益，SAP旨在实现业务的一体化。
根据业内人士分析，中国的银行在先后完成数据“大集中”的改革后，最重要的一环是需要将这些数据转化为有用的信息，最大限度地扩大数据的价值。由此分析，ORACLE的数据库优势将在短期内收获价值；而SAP的业务整合优势目前只能将目标集中在已经完成“大集中”的个体上面。
策略：弹性与固化流程之争
从SAP针对中国金融市场的时间表看：2002年，聘请香港大学金融学教授栗树和担任中国区金融行业总经理，负责团队的组建和人员的培训；除此之外，SAP对产品进入时间进行了深度划分，依据中国金融市场现状，SAP决定将银行后台业务和管理系统作为第一阶段的主荐产品。2003年SAP着力合作伙伴的关系维护，与IBM和埃森哲等公司建立起上下游伙伴关系，并一举接下招商银行财务系统等大单。2004年SAP又先后完成新华人寿和光大银行的核心业务系统。
而在ORACIE的时间表上，2003年的时间都被ORACLE放在团队组建上。高树楷透露，“在ORACIE的FSI团队中销售的价值重要在于方案的包装，而与银行等金融机构的构能则需要通过另一个庞大的团队，包括：银行的风险分析师，会计师等。2004年ORACLE的FSI重点合作伙伴生态链的搭建和FSI的市场推介。2004年11月，FSI首度接下广东发展银行的核心业务系统的大单。
2003年12月，SAP接下光大银行的核心业务系统，项目分两期实施，第一期主要是解决财务集团中管理问题；第二阶段主要侧重盈利分析和资产负债管理。对于SAP过于固化的软件特征，展舸透露，“SAP适应标准化和流程的严谨特征，这也是金融行业现在的要求。光大在考虑和我们接洽时他们其实是已经想好了要规范和标准。如果一套软件仅仅能满足现在的需要，客户没有必要投入那么多。”在光大银行的一期项目中，最核心的一环是将总账从核心业务系统独立出来，放到SAP的财务系统中。在这个过程中，老的会计准则和国际会计体系发生了冲突。但“总账放在后来的优势是有利于进一步分析光大的盈利产品”。
较之SAP，ORACLE采取的是强调灵活性的策略。高树楷说，“我们强调适应性，当我们在实施中，遇到国际惯例与传统行为冲突时，我们的顾问会和银行商量，这些传统原则是否有必要坚持，它们产生的后果分别是什么，如果有必要坚持，我们会尊重他们的意思。国际管理固然优秀，但我们在中国市场游戏就应该按照中国的规则。”
2004年11月17日，ORACLE的FSI接下了广东发展银行统一财务系统的项目。依据高树楷的介绍，它是以客户为中心的服务管理体系框架，具有灵活先进的产品定制管理机制，拥有统一的业务处理模型、快速高效的业务处理流程，具有全新的核心应用体系。
ORACLE与SAP的在针对客户的服务策略上差异特征鲜明，ORACLE强调灵活性至上，中国的游戏按中国的规则玩；而SAP“德国作风”鲜明，上线就是巍峨流程规范，不能因为灵活性而留下接口，给严谨性留下隐患。
架构：生态链的隐性危机
展舸介绍，“SAP目前在中国市场的销售架构主要分为高端和低端两部分，高端按照产业主要分为电信、能源和金融服务等团队。而低端市场则主要按地区划分。这样架构的好处是合并了产品和地区双重优势。”
2004年9月9日，ORACLE原大中华区总经理兼中国区总经理陆纯初伤感离去的同时，公司内部的组织架构也随之调整，大中华区总经理一职被取消，华东、华南和华北“三分天下”，直接向亚太总部报告。同时进行行业收缩，将重点放在电信、金融和政府三块。
对比ORACLE和SAP金融业部门的架构，SAP的架构更为简洁稳固；而ORACLE的组织架构在经历多次调整后依然问题重重，ORACLE的大中华区金融总经理直接向亚太地区金融总经理汇报，地区与行业之关系定位模糊，这不仅可能削弱地区对行业的支持，而且在绩效考核方面模糊状况也不可避免。
如果说组织架构是内核结构，那么与合作伙伴的生态应该算作外延结构了。ORACLE的方式是将团队的销售变成资源分配者，一方面它与客户沟通，了解客户的需求，另一方面它调动团队内部以及合作伙伴的资源。直销和分销的方式在ORACLE都成立，一切以灵活和资源共享为前提。而SAP的销售主要以直接销售为主，锁定目标客户，沿用“灯塔计划”的模式，旨在树立典型客户群体。其生态链结构以IT硬件提供商和专业咨询公司为主，埃森哲与IBM等厂商是SAP的长期合作伙伴。
从产品、到服务再到结构，SAP和ORACLE按照各自的规则打着同一副牌，谁会是最后的赢家？
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